华润万家洪杰:格局正在被改变 抓住中国零售业未来

中国连锁经营协会《连锁》杂志   2015-11-26 13:21
核心提示:大约2000年左右,华润集团开始研究是否要将零售业作为自己的战略产业。当时华润在寻找能够持续做大的行业,经过研究后发现,零售业是具有战略价值的,世界500强很多都出自零售业。

  如果要在中国找到一块零售业的试金石或者试验田,那么拥有不过700多万人口的香港绝非最好的选择。由于辖区面积太小,很多国际零售巨头也很难在此施展开拳脚。不过,诞生于中国香港的华润集团,却立足香港,看到了中国零售业的未来。

  

  大约2000年左右,华润集团开始研究是否要将零售业作为自己的战略产业。当时华润在寻找能够持续做大的行业,经过研究后发现,零售业是具有战略价值的,世界500强很多都出自零售业。

  但是中国市场的现实是,沃尔玛、家乐福这样的国际巨头自上世纪90年代中期即开始在中国布局。这些国际零售巨头管理经验丰富、又有先发优势,后来者还有机会吗?但是一个有趣的现象是,零售业往往是强龙不压地头蛇,华润万家(需求面积:8000-15000平方米)CEO洪杰介绍说:“简言之,沃尔玛再厉害,去了英国不是第一,在日本市场并不是第一,在韩国也是如此。”那么这一切,能否在中国市场重演?

  这个研究结论令人兴奋,当时的中国零售业还是外资巨头独霸天下的时代,大卖场模式方兴未艾。那时,洪杰已经在香港工作了8年之久,他并未想到,未来最大的本土零售巨头华润零售(原华润万家)将和他个人的职业命运轨迹产生融合,而中国零售业十年后的版图格局,也将因此而改变。更为重要的是,他最终成为按下变革按钮的那个人。

  华润的优势在于天生的国际化基因。中国WTO四任首席谈判代表中,有三人来自华润集团。而多年来,这种国际化的基因又在一场变革中国零售业的并购中发挥了作用。

  曾经在华润香港工作了10年的洪杰对此理解深刻,国际化是一种空间视野,而绝不仅是照抄国际经验。“不仅要在所经营的区域内了解对手,了解市场。可能也要借鉴一些不在你经营的区域内,在全球的区域内的国际同行的经验。”这种国际化的个人传承,也决定了洪杰后来扮演的角色。

  在位于深圳的华润万家总部,洪杰独自走进会议室坐下,摆在他面前的是印有TESCO标识的一卷抽纸和华润怡宝矿泉水。这很自然让人联想到轰动业内最大的收购案。2013年8月,华润万家和英国最大的零售连锁品牌Tesco发表谅解备忘录,宣布在中国成立合资公司;2014年5月,合并案获得中国政府主管机构的批准。在随后的公开信中,洪杰写到,“历史待我们书写。我想借用70年前,二战时英国首相丘吉尔在庆祝阿拉曼战役(盟军从战略防御转为战略反攻的决战)时的演讲金句来与我们所有的华润同事分享:“Nowthis is not the end. It is not even the beginning of the end”。

  这确实是书写历史的时刻,熟悉二战历史的人知道,在丘吉尔关于阿拉曼战役的评价中,有一句话更为有名,但是或许因为其浓浓的火药味而未被洪杰提起。“在阿拉曼战役前,我们从未打赢过一仗;但在阿拉曼战役后,我们所向无敌。”

  我好奇的是,收购TESCO一役,是否被洪杰在内心赋予了同样的意义?这一役将会成为中国本土零售业的反转时刻吗?至少洪杰本人也说过,从此之后,中国零售业三足鼎立的格局正在被改变。当然,一个国家的商业进化史无法与战争史简单划等号,但可以确定的是,这确实是洪杰正在等待的时刻。或者说,这是他需要创造的时刻。

  猎狐者

  在前述的阿拉曼战役中,英国将领蒙哥马利因击败了沙漠之狐隆美尔而声名远扬。现在,轮到洪杰来扮演“猎狐者”的角色了。

  时至今日,华润万家CEO洪杰对外界仍有一定神秘色彩。在网上能找到的洪杰本人表达的内容,除了前述那封公开信,还有其在2014年第十六届中国连锁业会议上的主题演讲。在百度百科上,甚至没有一个属于这位中国第一零售品牌掌门人的独立词条。你说他太低调了,他会认为同行都很低调,这是行业性质决定的。

  但在同行的眼中,华润万家不仅是中国规模最大的零售连锁企业,也常常是那个不可捉摸的行业变量。洪杰接手操盘华润万家正是2009年,那时候正是金融危机,但作为CEO的洪杰,一出手便吓了同行一跳。在中国经济周期处于谷底的时候,华润却开始了一轮逆周期的扩张,加速了对市场份额的掠夺。每年华润万家大卖场开出超过70家,这样扩张的结果,是迅速拉开了与主要竞争对手的差距,巩固了华润万家在规模上的领先地位。

  事后,洪杰回忆说,他明白当时本土零售业与外资巨头在竞争力上仍旧差距较大。毕竟,长期以来,外资零售巨头是“师傅”,而本土零售业是“徒弟”。如果仅仅就零售业的“武功”而论,亦步亦趋的徒弟在短期内还不大可能超越师傅。“连锁零售业它作为一个商业形态,它是从欧美发展起来的,所以中国本土的零售企业其实都是在模仿学习。”洪杰也认为,本土企业在零售业核心能力的积累上是不足的。“所以一直也会被说成是大而不强,我们自己也承认,大而不强的原因一个是零售的核心能力,一个是组织能力,这两块是短板。”

  要想超越师傅,徒弟必须另辟蹊径。有着敏锐观察的洪杰意识到,大而不强虽然不足以称霸天下,但是“做大”仍旧是必要的步骤。在华润并购的基因一直是独有特色,这也成为了后来华润万家迅速做大规模的重要手段。洪杰承认这是一条捷径,“在这个时间窗口期内,华润在过去十年的时间端口从几十亿元做到1000亿元,我觉得这么做现在看是对的。”

  做大以后,华润才有更从容的空间来解决做强的问题,“我们当年用这样的战略带动了规模增长,同时我们也承受了能力薄弱带来的效率不足等问题,所以在2011年前后,我们一直思索怎么样快速把核心能力建起来。”洪杰回忆说。

  从出任CEO开始,摆在洪杰面前的有两条道路,第一是自己慢慢摸索,第二是继承华润的特色,进行外部资源整合。从华润的基因以及洪杰的习惯看,显然第二条路更符合华润的胃口。

  而且后来的事实证明,洪杰并不愿意为了内延式的发展而减慢规模扩张的速度。“作为统帅,要正确的去看兵贵神速的理念”,洪杰说,“如果自己慢慢摸索,就意味着你得花很大精力,那我的外延扩张就要放得很慢。在目前的市场,我们会很难和后面的同行拉开很大距离。”

  另一方面,华润品牌合作的成功历史也证明第二条路可以走通。无论是华润雪花与外资巨头的合作,还是怡宝和日本麒麟公司的合作,都是范例。那么当华润万家需要在零售技术上更为精进时,擅长会员管理、信息系统出众的TECOS无疑是合适的对象。2013年,洪杰随中国连锁经营协会在日本东京参加一个行业研讨会时,做了题为《携手共赢中国市场》的报告。现在看来,这个报告正是华润万家合作共赢思路的集中阐述。

  2013年10月2日,华润万家与TESCO在伦敦签署合作协议。洪杰后来撰文写道:“华润万家以中国零售业迄今最大的一次并购重返上海——这一中国零售市场的高地,并一举跻身上海市场前三甲。滔滔黄浦江,千帆过尽,曾亲历中国封闭、开放的几度轮回,也见证无数商贾巨子的起起落落;而今,从香港起步的华润零售业务,砥砺前行30年,在这里开启了与国际接轨的新起点。”与香港不同,上海作为千万人口的国际化大都市,对于各种零售业态的包容性更强,从香港到上海,也意味着一个更为强大而多面的华润万家出现了。

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